자전거 타는 CEO

자전거 매출 세계 1위 자이언트 이야기

자전거 타는 CEO

 

OEM 업체가 세계 최고 브랜드로

전 세계 자전거 매출의 10%를 차지하는 세계 최대의 자전거 제조업체. 80개국 1만 5,000여 곳 매장에서 연간 2조 원이 넘는 매출을 올리는 ‘자전거업계의 도요타’. 자전거 동호인들 사이에서 ‘가성비만 놓고 보면 자이언트를 능가할 브랜드는 없다’는 말은 일종의 상식.

작은 섬나라 타이완을 글로벌 자전거 왕국으로 만든 자전거 ‘자이언트’의 이력이다. 한때 세계 자전거 산업을 주도하던 일본마저 단골 고객이 되었을 정도로, 자이언트는 선두 업체로서 쉽게 넘보기 힘든 견고한 기반을 다지고 있다.

전통적인 산업 분야에서 하이엔드 기술을 도입해 자생력을 갖추는 수준에 이르려면 보통 많은 시간과 유산이 소요되곤 한다. 창업자의 손에서 급속한 발전을 이루어 세계 시장을 장악한 사례는 보기 드물다. 하지만 자이언트 창업자 킹 리우는 1972년 회사를 세운 이후 40년 만에 100년이 넘는 유수의 자전거 업체를 제치고 세계 최고의 자전거 제조업체로 성장했다.

자이언트의 위상은 규모 면에서만 두각을 나타내는 것이 아니다. 기술력도 독보적이다. 세계최초로 탄소섬유(카본)로 만든 자전거 프레임 양산에 성공하였고, 1998년 개발한 종합 콤팩트 로드 사이클이란 뜻의 TCR 프레임은 로드 사이클의 투톱으로 불린다.
뿐만 아니라 모든 업체가 꺼리던 공용자전거 사업에 유일하게 뛰어들어, 세계 제일의 공용자전거 대여 시스템과 서비스를 구축한 업체이기도 하다.

설립 초기, OEM을 주업으로 하던 수주업체 자이언트는 어떻게 현재와 같은 업계 ‘거인’이 되었을까? 관련 분야의 경험과 지식이 전무하던 킹 리우는 어떻게 ‘자이언트’라는 이름을 세계 자전거 동호인들이 가장 사랑하는 브랜드로 만들어낼 수 있었을까?

이 책 <자전거 타는 CEO, 오씨이오>는, 국내에는 소개되지 않았던 킹 리우 회장의 깊이 있는 경영 철학과 비결을 듣고, 그 성공의 경로를 함께 탐색하는 책이다. ‘쉰이 넘어 진정한 경영자가 되었고, 일흔이 넘어 자전거와 진정한 사랑에 빠졌다’는 킹 리우 회장의 경영 스토리는 성공 여정의 어떤 지점, 어떤 상황에 놓인 독자들에게도 진지한 울림을 줄 것이다.

남들이 주저하는 길이 성공의 계단으로 연결되다

킹 리우 회장이 자이언트를 창업한 것은 서른여덟 되던 해였다. 그전까지는 개미투자자가 여기저기 투자를 하듯, 돈 되는 일을 좇아 2~3년 주기로 새로운 사업을 벌이던 흔한 사업가였다. 야심차게 투자한 장어 양식업이 태풍으로 하루아침에 30억 넘는 손실을 입고 파산 직전에 이른 뒤 마지막으로 선택한 것이 바로 자전거 사업이었다.

별다른 열정 없이 뛰어든 자전거 사업은 생각처럼 만만치가 않았다. 여러 생산업체가 사용하는 부품의 규격이 각기 달라 출고되는 자전거의 품질은 형편없었고 외국의 고객들에게서 항의가 빗발쳤다.

이윤만을 좇던 ‘사업가’가 회사를 통해 긍정적인 가치를 창출하겠다는 진정한 ‘경영자’의 자세로 돌아선 것은 바로 이때였다. 그때부터 킹 리우는 아무도 가지 않은 길로 들어섰다. 그는 협력업체들을 일일이 찾아다니며 공통 규격을 바탕으로 생산해줄 것을 부탁했다. 4년간의 고행 끝에 마침내 합의점을 찾았고 자전거의 품질을 근본적으로 향상시킬 수 있었다.

다음 단계로 도전한 것은 기존의 OEM 사업 방식에서 벗어나 자체적인 브랜드를 만드는 일이었다. 당시 수주만으로도 충분히 안정적인 수익을 올리고 있었지만 진정한 사업의 토대를 갖추기로 결심한 것이다. 타이완 내수시장부터 공략을 시작한 자이언트는 5년 후에는 유럽과 미국, 일본, 캐나다 등으로 진출, 타이완의 자전거 업체로서는 최초로 글로벌 지사와 마케팅 채널을 둔 기업으로 거듭났다.

 
자이언트가 선뜻 내딛은 ‘남들이 가지 않은 길’은 그것으로 끝나지 않는다. 타이완 자전거업체들이 중국으로 진출하면서 산업공동화 현상이 심해져 1,000만대 달하던 수출량이 400만대로 떨어질 정도로 극심한 침체기에 빠졌을 때였다. 킹 리우는 경쟁사 ‘메리다’와 군소생산업체를 설득하여 산업연맹 ‘에이팀(A-Team)’을 구축했다. 대부분의 업계 관계자들은 ‘동종업체간의 협력’이라는 황당한 발상에 고개를 저었다. 하지만 결과적으로 에이팀을 통해 타이완의 자전거 수출량은 증가세로 돌아섰고 평균 수출단가가 네 배 가까이 급등하는 쾌거를 이뤄냈다. 이러한 협업 시스템은 현재 타이완의 독특한 기업 문화로도 자리를 잡았다.

뿐 만 아니다. 킹 리우는 타이베이 시의 공용자전거 대여 시스템 ‘유바이크(YouBike)’를 민간투자사업 형태로 인수하겠다는 결정을 내렸다. 공용자전거를 운영하는 도시는 전 세계 700여 곳에 달하지만 이윤을 내기 어려워 어느 자전거업체도 선뜻 나서질 않는다. 실제로 유바이크 사업 역시 초기 2년 동안만 85억 원의 적자를 기록했다. 자이언트 이사진 전체가 반대를 외쳤다. 킹 리우는 포기하지 않았다. 그냥 공짜 자전거가 아닌 ‘좋은 자전거’를 시민들에게 제공하고 싶다는 뜻을 가지고, 공용자전거 전용 모델을 개발하고 지하철 교통시스템과 연계 하였으며 교통카드 기능이 탑재된 RFID(무선주차수 식별장치)충전 서비스를 고안했고 계약 사항에도 없는 24시간 서비스 콜센터도 마련했다. 현재 유바이크는 도난율 0.1%, 평균회전율 10~12회로 세계에서 가장 유명한 ‘벨리브(Vélib)의 도난율 20%, 회전율 6~7회를 훌쩍 뛰어넘었고, 이용자 수는 해당 3,000만 명이다.

‘온리 원’이 없으면 ‘넘버 원’도 없다

“온리 원(Only One)이 없으면 넘버 원(Number One)도 없다. 자이언트는 먼저 ‘하나뿐인’ 장점을 많이 만들었고, 이를 통해 결과적으로 ‘최고’가 되었다.”

이 책에서 킹 리우 회장은 자이언트의 40년 발자취를 위와 같이 요약한다. 그가 말하는  ‘온리 원’이란 시장 점유율이나 수익을 뜻하는 것이 아니다. 남들과는 다른 제품과 서비스, 미래의 시장 수요를 충족시킬 수 있는 혁신을 이야기하는 것이다. 세계 최초 탄소섬유(카본) 자전거 대량 생산, OEM방식을 벗어나 자체 브랜드 개발, 탄소섬유(카본)로 자전거 프레임 양산, 제각각이던 업게 부품 규격 통일, 세계 최초 여성 전용 자전거 브랜드 개발, 자체 개발한 생산•판매시스템, 공용자전가 사업 ‘유바이크’ 운영 등 열거할 수 없이 많다. 경영 전략이 간단한 몇 마디 말에 불과할지라도 이를 실천하기 위해서는 상당한 수고와 비용을 치러야 한다.

킹 리우 회장의 다음 온리 원 목표는 타이완을 ‘자전거 낙원’으로 만드는 것이다. 자이언트는 자전거여행사를 설립, 자전거 문화기금 마련, 자전거를 이용한 관광 상품을 개발에 적극적인 투자를 단행했다. 한편으로 정부와 협력하여 ‘자전거의 날’과 ‘바이크 페스티벌’을 추진해 자전거와 라이프스타일을 접목하기도 했다.

자전거 타는 문화를 전파하겠다는 리우 회장의 이러한 끈질긴 노력에 힘입어 자이언트는 실물 제품만이 아닌, 자전거에서 비롯되는 풍요로운 삶과 문화를 수출할 수 있게 되었다. 이케아가 가구만이 아니라 북유럽의 라이프스타일을 대변하는 것과도 마찬가지다.

옳을 일을 하고자 하는 의지가 있으면 시작은 언제라도 괜찮다

자이언트가 폭발적인 성장을 거듭한 것과는 대조적으로, 킹 리우 회장의 삶은 늘 한 박자씩 늦었다. 40세 가까운 나이에 자전거 사업을 시작했고, 50세에 이르러 자체 브랜드를 출시했으며, 60세 무렵 자이언트라는 이름으로 인정을 받기 시작했다. 공용자전거 사업에 뛰어든 것은 80세가 가까운 나이였다.

그가 세계 최대 자전거 회사의 창업자로서, 무너져 가던 자전거 산업 전체를 살리기 위해 경쟁자와 연합해 산업연맹을 발족한 업계 리더로서, 열정적으로 자전거 문화를 전파하는 자전거 대부로서, 노년에도 1,000킬로미터 가까운 라이딩에 도전하는 진정한 라이더로서 사람들의 귀감이 되는 것은 자신의 여정에 진심 어린 성찰을 지속하고 옳은 일을 하고자 하는 의지를 관철해나갔기 때문일 것이다.

이 책은 경영의 한시적 전략이나 기술을 말하지 않는다. 대신에 독자들은 업계의 선구자와 직접 동행하며 경영 전반을 꿰뚫는 혜안과 밑그림을 엿보게 될 것이다. 등을 떠밀고 다그치는 것이 아니라 다독이며 이끌어주는 리우 회장의 목소리에, 이 책을 읽는 많은 이들은 위안과 더불어 목표를 향해 나아갈 원동력을 얻을 수 있을 것이다.